一直想把采购部建立成一个有序的、可控的系统，成本控制、确保可供性、降低库存、质量控制，这些相辅相成又互相矛盾的指标能够不断的优化，不论外部环境如何的变化和冲击，工作仍能有序的进行，确保生产的稳定。但这将近一年的运作，结果却不甚满意。

　　在成本控制上，只是寻求达到或接近其他基地的执行价，总认为其他基地运作这么多年了，又有批量优势，能达到或接近他们的执行价格就很不容易了。在这么多成本控制的方法中，只是采用了最简单的历史价格标杆法，没有深入的进行成本分析。2010年湖南hth官方网页入口将开始全线生产，采购部要充分利用批量优势，进行成本分析，将成本链接至最基本的原材料市场行情，有效的、理性的控制成本。

　　确保可供性和降低库存是很难平衡的两个指标，由于担心影响生产不知不觉中加大了库存，一看库存增大而生产没有使用又赶紧要求供应商停止生产或发货，从09年9月份投产以来，特别是对辅材件，自己是一惊一咋，琢磨不定，很是缺乏计划性和系统性，越是怕事，越是来事，十一月份因为跟货不及时和缺乏与生产计划的沟通致使收缩膜断货三天。

　　质量控制，在碳酸钙货源的“舍近求远”上可看出公司将质量是放在第一位的，但当PE、PPR的质量指标超标时，我与这些上游供应商联系、沟通一旦稍微受阻就感觉很是无奈和沮丧，转而去说服我们的生产去让步、去适用。想起年初在物流处学习时，吴瑞峰处长对我说的面对PVC这些上游供应商我们要做到“不卑不亢、有理有据”，我在面对PE、PPR这些上游供应商时，我有没有做到不卑不亢的沟通，有理有据的争取啊。

　　对这些结果的不满意，反省下来，觉得是自己以下几点做得还很不够：

　　一．沟通很不够

　　集团提出供应链条化，采购部作为整个供应链的一部分，没有与供应部的有效沟通，如何知道客户的需求，没有与生技部的有效沟通，如何知道生产的需求，没有与供应商的有效沟通，如何知道供应商的实际产能和发货情况，所以在确保可供性和降低库存上，我才感觉是那样的盲目，感觉是那样的累，看是忙忙碌碌而收效却不大。

　　二．执行很不够

　　当公司或部门的一个目标或策略下达后，采购部包括我自己没有去很好的执行，总是过多的去强调客观因素的制约。实践出真知，一件事情想太多，想太好，没有有效的执行，只能停留在想象的阶段。采购部仓库的管理就是如此，提出了很多思路来管理仓库，因过多的考虑一些客观因素而没有很好的去执行，仓库显得很乱，直到去年年底，才稍微有所改观。

　　三．认真、努力、主动很不够

　　面对问题时，不能主动的去解决，有时去躲，有时去等，有时去推。如机模车间的配套采购，在面对需求计划的不确定，需求指标要求的不确定，很不成熟的本地配套市场等等问题时，没有主动的去沟通机模车间的实际需求计划，没有认真、努力的去了解去学习相关的指标要求。机模对我，对公司都是全新的行业，不像化学建材业已经有了很好的经验，入厂验收标准明确，供应渠道成熟，所以更加需要细致认真的、主动的去工作。