转眼又到了年中，衢州基地已经进入了第二个投产年头，今年是真正的第1次独自面临酬宾发货压力，去年年底也做了大量的准备工作，原本以为整个团队经过了一年的历练，酬宾供货应该不是很大的问题，备库备足，人员储备好，1个月的发货高峰是足以应对的，但是对酬宾产品结构的分析，对产能发挥的把控，对人员基本工作的要求、对酬宾异常繁琐的工作预判等等诸多事项都没有做好准备，导致今年的酬宾供货中问题百出，借此机会反省如下：

　　关于坚信，去年做产销预测时，明明已经测算出17年酬宾的月发货高峰将超×××，但是在公司提交报告讨论时，对于17年××的销量预测，领导们提出质疑，其他人员也有些不屑，此时我自己也犹豫了，对预测产生了怀疑。同时对于线管扩口的预测，11月份也预料到了是最大瓶颈，打了报告，最终12月中扩口机到位，一直没有开拉成功，12月中旬开始了酬宾发货，每天××的量，扩口供货也算正常，以为酬宾也就这样了，思想上原有的坚信也动摇了，对产线的开拉也没有跟踪死盯，岂料1月份正式酬宾开始，每天都是××的发货，扩口管在第1天就出现了断货，再去要求生产，已经为时晚亦，机器本身问题需要退货再发，整个1月份导致大面积的缺货，机构投诉倍增，值得深刻反省。做为基地的窗口部门，在公司里供应就代表着机构，代表着销售需求，供应应该是最有感觉的，供应要把需求传递给生产，要把压力转移给生产，丁总讲过一句话，对于市场的质量反馈要小题大做，扩大影响才能改善，供应又何尝不是？这是供应的基本职责，压力的要有效转移，让每个部门都体会到，让每个基地的每个人都为酬宾动起来，产能才能得到保证。这1点值得深刻反省。

　　关于习惯，一直以来的酬宾都习惯了缺货，有限的库存要保证集中的大量发货，缺点货就是正常的，这种观念决定了我对酬宾的缺货没有有效重视，1-2月每天都有要接上百个电话，这边接了，还没有来得急处理，那边电话又来了，都是类似的问题，我的货什么时间可以发出，为什么我的货还没有发，自己也要求在排续安排，但是所有的供货都需要生产或调拨的有效支持，排了三天，三天仍然没动，甚至1个都没有开起来，没有了保证，对计划就失去了信心，索性就要求按库存去发，有什么发什么，对于机构的要求往往是更多的解释或者敷衍，能托就托，能推就推，旧而旧之就植下了缺货就是正常的种子，我没有引起重视下面就不会重视，有没有货就拿下去发，找没找到货就来冲单，同样货有好几个机构在抢，乱象即生。今年春节后，陈总多次提出缺货不正常，要杜绝，随着陈总的逐步灌输，开始对缺货重视起来，有序排产，有序发货，再难也要去做，不做只能更乱，只能更难，机构的需求要求识别，对于实际的需求，一定要满足，千方百计。

　　关于规矩，放在办公桌上的东西没有拿，放在吧台上的马上就一会就不见了，工作中也是这样的。今年酬宾发货问题百出，1月份发货差错更是惊人×起，产品破损也有数×多起反馈，更多时候我都在找客观原因，员工工作习惯的养成是需要时间，人手不足只能这样，对于差错默认了，对暴力装卸视而不见了，对于现场整理放松了，这种种的解释最终都逃不过机构检阅，最终导致衢州的口碑下降，供应部的口碑下降。回过头去想，主要责任还是在于管理人员，没了规矩是主要原因。但凡管理一定要有规矩，现场定置定位要清楚，更要有标识有要求，都要放在该放的位置，还要教给他们方法，这是一个潜移默化的过程，一时的松懈，都会带反作用，会影响到一线员工。

　　以上三点，全当年中反省，反省之后更多的是改变，没有改变就是在退步，时刻需要惊醒。