年末，又到总结反省时，坐在电脑前，脑子里思绪万千，回想生产管理工作的1年来，有收获时的喜悦，也有工作不到位时的沮丧，管理过程中总觉得自己有些时候太着急，工作在短期内未得到改善，就将人数落一顿，但收效甚微；梳理这1年来存在的一些问题，有以下几点：

　　1、协作不通畅，目标不统一

　　周末休息看到央视6台，正在播放《百团大战》，说小日本想尽快解决战事，消灭中国军队的有生力量，实施了“三光政策”，而八路军要打破这个囚笼，制定了一系列的应对措施，如拔据点、破坏公路铁路、桥梁等，各类措施分头实施，而又相互照应，反扫荡活动从几个团，到最多一百多个团，一举破开敌人扫荡，这么多人，要完成这么多任务，且交通、通讯落后的当时，为什么能完成如此壮举？是因为有统一的目标，相互之间有效的配合，对照平时工作中的点滴，我们最缺的就是这个，部门内部工段之间的协作，部门与部门之间协作，多少都存在配合的不顺，比如：与设备部之间的协作、沟通也是如此，大家目标不统一，平时沟通协作起来不顺畅，设备故障开不了机，问题都是设备机修的原因，机修又说生产车间未做好初期的一级保养，就像汤手的山芋，总想扔给别人；记得领导有一次谈起，来衢州基地一段时间后的感想，说总感觉基地缺点什么，就是那种部门内部工段或者部门之间缺少一种胶粘剂，总想把事情推给对方，把自己责任摘干净，而不是大家有劲一起用的状态；

　　这种状态，还是要对部门内部工段间、部门与部门之间进行梳理改善，部门内外的沟通不好，是我的问题，自己应该更主动的做好内外沟通，统一目标，确定时间节点，各司其职，紧密配合，形成良好的，积极的工作氛围；

　　2、人员管理提升培养不足

　　在指标或部门基础工作做不好的时候，都会找一些理由来说服自己，说排产问题、设备问题，但仔细想想，最终又回到人的问题上，人跟机械不同，机械在指令执行时动作单一，没有自己的想法，而人却洽洽相反，生产过程中人员在制度执行、操作规范、操作标准执行方面，都会想着省时间，少出力，超近道等一系列不规范操作，究其原因，有以下几点：

　　第一：部门制度、规范、标准本身不合理，须重新梳理、讨论并修订；

　　第二：执行过程中，工段班组向下宣贯，检查纠偏，考核不到位导致；

　　第三：班组管理水平提升不明显，班组长管理角色还停留在技工，偏多操作动手，缺少管理手段方法，而班组内部技工力量培养不足，导致整体作战力偏低，影响各项基础工作开展；而部门在用人方面，总是有将就将就的想法，没有制定有效培养方案，对培养对象要求达成的相应目标程度没有明确的时间节点和有效的评估；为提升排水、穿线工段班组管理水平，部门将科室大专学历的2人调整到班组，参与日常基础工作管理，协助班组长做好人员梯队建设及技能水平提升；随着化建百亿目标，新年酬宾量不断增加，产销压力越来越大，对生产队伍的作战力和应变力要求越来越高，2019任重道远！

　　以上反省，请各领导批评指正！