2018年下半年，酒店发生了一波规模较大的离职，涉及部门较多，离职的也多是酒店的中坚力量。这其中固然有离职人员自身性格、品质、职业发展需要等原因，但是也能够由此管窥一些酒店乃至旅业人事管理工作中的不足之处。确有必要以此出发，做出思考和反省。

　　首先是关于人员的选任。人们常说，不买贵的，只选对的。而企业负责招聘的工作人员也都明白一个道理，选人不能一味看重高标准，也不能为了完成任务随意降低标准，而要基于企业的实际情况选择最适合企业的人才。但是何谓适合，一直以来都是一个相对模糊的问题。如果用冰山理论来描述一个人的能力和素质，那么浮在水面上的是经验、知识和技能，这些方面了解起来相对容易；而潜藏在水下的是一个人的性格、动机、价值观等，挖掘这些方面需要更多的方法和时间。其实旅业及辖属酒店选人用人过程中出现的问题，本质来说是由于侧重于对知识和经验的筛选，而对于藏在水下的性格、动机的考察缺乏有效的手段加以把握。回想过去运营、开发部已离职的员工，基本上都是类似的情况，即知识和经验相对匹配，但是由于性格、价值观、动机上的原因，和旅业的需求并不完全匹配。要解决这个问题，还需要我们针对水下的部分进行整理。不能认为企业文化是看不见摸不着的，反而更是要结合企业文化的要求，归纳出各个岗位需要的素质条件，这也就是一个基础的胜任力模型。根据模型，既便于招聘工作中有针对性地整理问题进行测试和考核，也有对比模型和岗位人员，进行有针对性地培训。

　　其次是关于人员的留用。结合马斯洛的需求理论，如果说员工参与工作是为了满足温饱，那么选择接纳企业文化，在企业中长期发展，则必然是因为尊重需要得到满足，进而追求更高层次的自我实现和超越。对于普通员工来说，所谓的尊重和实现，可以通过多层次的晋升设置、真正有激励性的绩效考核。目前来说，我们的绩效考核体系相对比较侧重于节约成本的功能性，而对于员工的激励性，还有待进一步改善和提升。另一方面，对于那些有价值的中层干部，我们其实已经具备了行业中有一定竞争力的薪资体系，目前更应该侧重于对他们价值的挖掘。对应自我实现的需要, 他们追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战性的工作，而作为领导者，也势必应该结合企业的管理需要，去引导他们发挥自己的能力。在这个问题上，仅仅停留在口号式的人治上显然不行，对于酒店总经理和各部门经理做出相应的考核，也是非常有必要的。

　　根据以上反省，管理部在2019年也要积极采取相应的行动，推进酒店的团队优化和体系构建。