2024年是近几年我们管理处变动最大的一年，从2023年12月份到2024年7月份，短短半年多的时间我们经历了三个总部，先是一月份从原长江总部（型材）划到河南总部，再是7月份划到创新项目部，三个总部三种不同的管理风格需要逐渐去适应。

辖区今年有个2000吨白色型材的项目门窗开始启动，该项目为蓄洪区搬迁工程，均为两层楼的民房项目。获得项目信息是2022年下半年项目立项的时候，当时让辖区代表处跟进甲方和设计院，尽量做到甲方指定或者设计壁垒，这样的话许诺该项目就让辖区代表处唯一供货。过程中一直询问工作进展，得到的答复是进展顺利，直到今年年初门窗要开始启动时才说甲方和设计院工作都没做到位。这样的话就是只能和竞品拼资金和价格了，所以就和辖区代表处明确该项目门窗厂在哪个区域就由那个区域的代表处供货。在项目辖区的一个门窗厂是另一个代表处的亲戚，需要找辖区代表处备案时没同意，最后就由辖区代表处合作供货了。但在合作过程中双方出现了比较大的分歧，该门窗厂在发完本标段的型材后，其它标段就改为竞品了，包括其它有几个不是该门窗厂做的标段也被其蛊惑用了竞品。最后我们管理处八个代表处中有五个参与了该项目的供货，共拿下了三分之二的用料。

回顾整个项目，如果在以下几方面工作做得扎实的话，有可能全部拿下或者至少能拿下80%以上的用量。

一、在前期跟进甲方和设计院工作中直接参与或者监督到位的话，直接可以设计技术壁垒，那样就能拿下全部用量。这也就是在培训会上俞总裁讲到的PDCA循环中的C，Check检查监督环节缺失了。

反省之一：在对下属充分信任的基础上加强监督工作。

二、在另一个代表处亲戚门窗厂备案时如果不只站在项目辖区代表处角度考虑问题，而是果断让其备案的话，就不太会在合作上出现大的分歧，从而不会丢失那部分销量。

反省之二：在管理上不能太考虑代表处的利益，而是要从hth官方网页入口公司、管理处的利益出发，需要大局观。只要不以权谋私，要敢于决断，不怕投诉。

以上文字，权作反省。