一个部门人员梯队的安排是一个漫长、费心费力的工程。人员总在不停地流动、在流动过程中培养，或者在培养过程中又流出，最后过滤后稳定下来着实不易。我们部门最上一层很稳定，中间一层一直以来是空心断档的。

断档的原因有很多，但归根到底是没有形成成熟的人员培养机制，缺乏可复制的经验，导致员工也是迷茫的，不知道怎样才能达到各个科级职位的要求。就目前部门的职责和定位，工作成果无法量化，所以给出的目标或要求也无法具象。这是我一直想整理却得不出具体答案无法成文的问题。

干部的提拔要考虑各种因素，员工本身的能力和素质是决定性因素，但人与人之间的区别很大，有的爱表现，所以能力一望便知，有的内敛却有潜力，需要你去发现、去引导。目前我对每个人的工作评价多来自于科室领导的反馈，自己日常的观察。随着部门人员增多，工作的下沉，与大部分员工直接的工作沟通也不多，所以都是比较粗线条地认知。自己本身不擅长言辞，更不擅长画大饼，所以未能在每个人面前架起一架带坡度的梯子，目标清晰地扶着他们往前走。不管怎样的人，都有优缺点，所以扬长补短，因人施教，如何有利于员工快速成长，这是我少花心思或能力欠缺的方面。

给每个人发展的空间，期望给每个上进的人营造一个良好的空间。