管理者的担当 

何为管理者？因人成事，借事成人。所谓一将无能累死三军，团队要想成功，最关键的是管理者的担当，我认为担当一是专业能力强：对战略及目标的认同和相信，在专业领域中的规划、判断和取舍，解决问题的能力，极强的自驱力和高效的行动力，即有态度、广度、深度、速度；二是利他：排兵布阵，教方法抓过程，最终促事成功，促人成长。

产品部为价值和客户满意度负责，技术部为系统可用性/稳定性/可扩展性负责，大家保持对整体目标的共同关注，在自己的专业领域内发挥最大的作用，并能够对伙伴提供支持和补充。

今年我增加了业务调研/需求接洽，与业务有了更多共创和落地，这会成为我后续常态工作的一部分，我会加强践行两个走出去：1）走进业务，互相探讨，提出建议，思路碰撞，合谋发展；2）走进行业，研究前沿技术，主动链接优秀人才，保持认知的迭代。

我在人员储备上花了很多精力，补充了产品和设计师，也备手了候选人，但事推人走，有些过程对新人相对放手，关注不够，效果不及预期。对于设计小组，明年我会加强指导和牵引，共同制定明年全年目标及规划，贯彻三大转变，逐步帮助设计师成为对业务有理解/思考成熟/有口碑的业务设计专家。

设计组，首先在工作方式上，要从理解消化产品文档转变为与产品同步调研，在业务理解上先达成共识，再发挥设计专长，避免事倍功半；在工作机制上，加强设计小组内审，前端研讨，同时沉淀并复用设计规范，重视规范与效率；在专业领域内，组织设计调研/参与外部交流/参加行业设计峰会等，打开知识和经验茧房。

产品的后背是技术部，技术管理者要为技术架构、系统效能、可持续性负责，制定开发规范和质量要求，思考并解决多系统的通用问题、跨系统耦合问题、系统稳定性和性能等问题，系统要具备健壮性/扩展性/支撑规模化，内部职责要分明且不能缺位，在未做好本职工作之前，更不能盲目补位。

先做好自我管理，再给团队稳定的预期，包含合理的人员分配，相对明确的工作安排，切合实际的成长计划，公平的奖惩制度，做到人人有目标、有成果、有成长、有收获，达成工作与内心的平衡。

对事，正视困难，坚定信心，主动作为，各自担当；对人，互相尊重，事大成者给机会，事小成者给奖励，事不成者给帮助。

不惧冲突，心态开放，行动积极，共同发展！以此自勉。