2024年下半年，我主要就舟山XX置业有限公司后经营业务做几点反思和感触：

舟山XX置业有限公司是江西XX集团下辖在舟山的房地产项目开发公司，按理说，对项目公司主体而言，除了向外项目融资外，没有必要再配套流动资金借款。由此，该公司向我司借款的用途是补充集团流动资金，还款来源是集团资金统筹。按照实际情况，我们应该把业务尽调的重心放在对集团现金流入流出量和质的调查。该集团名下有几十家房地产项目开发公司、教育出版板块、物流板块等，所涉行业很广泛，财务账面很难理清，需要有专业团队花大量的时间才能完成尽调工作，在当时，无论是我司的人力投入力度，还是从对方的配合程度来说，都是不现实的。直到业务出现不良后，我们束手无策，后继乏力，只能坐等法拍来实现债权。所以一发现以我们的能力无法摸清对方的子丑寅卯时，要懂得舍弃，学会放手，不纠结于业务的得失，要果断，不纠缠。业务简简单单、逻辑分明才是真。

就企业对外融资主体来说，项目公司、子（分）公司大概率是上级公司、实控人或集团公司的融资平台。除要调查平台公司、集团主体的财务状况外，对集团高层人员间的融洽度、配合度和职业经理人责任心的调查极为重要。舟山XX置业有限公司开发的房产是江西XX集团的优质资产，部分未售房产已作为整个集团地产板块的工抵房，工抵均价14000元/㎡，如果我司对抵押典当房产进行法拍，预估想顺利成交，价格要下降到7-8000元/㎡左右。按正常分析，明面上的房价几乎有一半左右的跌幅程度，如果江西XX集团有趁早止损的想法，则完全可以通过整个体系内资金运作，及时处置这部分抵押资产归还向我司的借款，而现实情况是，他们同样也坐等法拍。这是为什么呢？因为集团实控人被司法羁押，集团出现了决策空窗期，受权经营团队、职业经理人工作得过且过、相互推诿、不作为，多一事不如少一事，不负责、不主动揽事。我司多次主动拿有效地化解转化方案与对方协调，对方仍不配合，导致抵押房产处置一拖再拖，结果对双方都带来了不好的影响和损害。我们强调的业务三要素“人”“物”“还款来源”。往大的方面说，上面所表述的也可归属为借款人的人品方面有问题。

出现后经营诉讼，法院受理和判决的速度相当不尽人意。对本笔后经营业务，后续还要考虑：45套当物一次性拍卖的公众接受度？拍卖所得是否能覆盖我司的全部债权？若变卖后以物抵债的后续处理策略？若资不抵债时，继续查封保全其他房产所需投入的时间和精力？等等。所以一笔业务的介入需要在心里有一个尽可能全面的尽调方案，做不到面面俱到，但至少要竭尽全力，多想、多听、多思考，凡事预则立、不预则废。