保理公司定位愈发清晰，部门发展方向愈发明了。围绕“客户”与“团队”，把握工作主线，如同握紧舵盘，方向自明。

一、关于客户

圈定客户，化游击战为阵地战。一要目标精准，二要持之以恒。

“精准”二字，来自分析。过往通过财务指标筛选客户，收效甚微。后改为研读公告，通过跑动，发现信息太滞后。现围绕“好交易”和“好生意”锁定目标。如何可以提前布局，在需求产生之前就触达客户呢，有没有普遍规律？比如，对于“好交易”，有一种类型为并购重组。针对近一年将有重组收并购运作的上市公司/大股东总结有两点。一是分析重组收并购动机，即大股东/上市公司不得不做，比如不做就会触发财务风险预警而退市/必须在规定时间内解决大股东与上市公司之前同业竞争的问题/满足业绩承诺等条款。二是查询高管团队人员是否有变动，并分析变动人员的履历情况。如果董事会突然换届选举且大多数人员被更换，或者具备投行、券商经验、有收并购经验的人突然出现在像总经理、财务总监的关键岗位上，那么说明公司即将有大的资本运作。射击手为什么能瞄准靶心，因为锁定了两个支点，两点一线。通过跑动，找出一些必备要素，总结普遍性规律，就可使得偶然成为必然。

有了目标，然后532层层推进，步步为营，层层推进。形成5类客户池，是不难的，因为能力提升了，发现总有100种办法可以见到人。但是5类推向3类，“人的营销”需徐徐图之，久久见功。“人的营销”怎么做？先找到，然后交往，进而维护，直至取得信任。交往和维护，技艺尚浅，下一步需重点提升。

二、关于团队

无论是协助广角，还是搞定客户，靠一个人是不行的，得靠一支作战能力强悍的团队。而我们的制度又决定了人才从来都是内生性培育出来的。这时候梯队培育、层级训练尤为重要。

怎么样的训练效率最高？复盘讨论。为什么团队进步速度太慢，因为没有利用好碎片时间复盘，讨论的少，就思考的少，改进的少。

让团队中的每一个人都能各司其职，发挥价值，才有助于团队形成凝聚力，有奔头有冲劲。

以上文字，权当反省。