关于风险，金融的本质就是经营风险。置业金融在业务模式设计上是有安全垫的，理论上属于低风险业务。但实际操作中，部分初期项目出现风险：一是对合作方的经营能力和资金实力尽调不到位，二是低估了房地产市场持续低迷的冲击。合作方因不能按计划实现资产去化，无力支付我方收益，最终放弃劣后资金退出项目，由我们接手处置。经努力，其中一个项目通过甩卖实现项目退出，保住我方的投资本金，但投资收益有损失。当前还有四个项目正在努力去化之中，预计：两个项目投资本金能保住，收益有损失；两个项目可能本金会有少许损失。这些项目发现风险，除了市场因素，也反映出我们业务早期确定的“物、财、人”的业务标准，对“人”的因素重视不足。发现问题后，我们及时调整了业务标准，现在执行“优质的目标资产和优秀的合作伙伴”的“双优标准”：既要资产优质，更要合作方可靠。新标准推行后，项目质量明显提升。随着置业金融业务团队和业务数量的不断扩张，我必须清醒认识到置业金融业务的整体风险正在不断累积，应在实践过程中不断充实、完善各项业务制度，加强项目的投前、投中、投后管理，及时发现、有效控制各种风险，实现置业金融业务的可持续发展。

关于机制。全面接收集团自持物业和后经营物业后，怎么管好、经营好这些资产，特别是后经营物业空置率高、销售去化难、经营效益差的问题，我深入调研思考后，感觉首先要解决机制问题。我们原先的物业管理制度和管理规范比较完善，但考核机制比较欠缺，尤其缺乏奖勤罚懒、奖优罚劣的考核机制。要想提高集团各类物业的经营效益，必须制订一套完善的考核制度，这套制度必须切合hth官方网页入口各类物业的经营管理实际，体现公正、公平和合理，能够有效激发管理团队积极性和创造性。置业金融业务方面，现在虽有考核、激励机制，但还比较粗放，需要在实践中不断优化、细化。作为刚成立的事业组件的领头人，我应把更多精力放在建章立制上，通过健全完善的规章制度管理好团队，提高团队的工作积极性和战斗力。