随着市场下行，增量时代变为存量时代，今年装企业务谈的比以往任何时候都更多。源于消费者需求的改变，渠道也在发生变化，消费趋势从原来单一的建材市场经销商、水工渠道逐渐转变为面对装企，连材料、带施工，成品交付。

由于城镇化和年轻一代的消费模式改变，尤其是省会中心城市，装企业务模式已经要占到80%，甚至更高，在装企蓬勃发展之时，我们必须要跟上。现阶段团队内部都有这样的意识，但整个总部内对装企这个生态圈熟悉并熟知的业务人员还是少，各项工作的推进还是比较缓慢。主要表现在几个方面：一是对我们产品/工艺等细节不清楚，无法结合一些装企施工难点，向装企客户说出我们的解决方案；二是撇下配送商/经销商，为了跑装企而跑，具体的业务成交操作无法落地，就只是在装企那里混了个脸熟而已；三是对生态圈不熟导致跑动装企没有话题，对装企的业务接单模式和工长管理模式不清楚，对行业也一知半解。

针对以上问题，在部分有优质配送商的区域，要主动联合配送商业务团队共同跑动装企，每日复盘、每周联合周会总结跟进。这样有几个好处：

一是各项工作开展有支点能落地，比如账期、配送、售后服务；

二是逼迫我们业务员自己修炼内功（不然在经销商面前丢脸）；

三是借助优质配送商的市场经验和跑动开发得到培训训练；

四是可以通过配送商倒监督我们团队工作的有效性；

最后，还能帮助我们快速了解、熟悉和融入当地市场生态。

通过一段时间的跑动，团队装企跑动工作状态明显不一样，还是很有效果的。当然，针对装企的跑动开发，各项具体工作的落地执行、和持续执行，是关键。主管的职责是市场策划/机会判断，然后是组织和推动团队成员对工作的开展，最后是在具体的工作中去管理和培养人员，组织推动力最为核心和重要。业务人员的职责首要是对安排的工作有效的执行，之后是在执行过程对问题的反馈。每个层级做好对应的事情，工作点滴向前推进，市场才能做好。

对于省会中心城市的攻坚战，装企渠道我们的业务人员必须是主导，必须站在一线开发，通过装企的进攻开发，掌握配送商资源，配送商站在二线。对于分销批零水工渠道，则经销商必须是站在一线，对分销开发、对水工维护，让他们自主经营（所以要找自卖型的自营大户），我们反而要站在二线，辅之以策划+管理，给思路、给方法，管价格、管渠道、管水工积分兑现的落实。

市场的一切问题，都是“人”的问题，没有做不好的市场，只有愿不愿意扎根做市场的“人”。领导也提醒我们，行业在洗牌，对当下行业和社会形势要有清醒的认知，要奋斗从而不被社会淘汰。

以此反省，致自己、致团队。