市场经济的低迷，传统物流行业（公路运输）的“内卷”一直在持续，企业内部业务的艰难。行业内都在通过不断技术创新、管理创新抢占市场份额。我们也是如此，作为运力管理部门，聚力于运力开发与运用，何其重要。回归当前运力管理工作，结合实际展开本次反省内容。

一、运力整合系统性管理不到位

1、运力资源利用不到位。通过3-4年的运营，公司运力池已有庞大的运力资源，如何用好，逐步进近运力黏性，做到“为我所用”。当下需不断完善对现场作业流程的规范化，服务信息顺畅化的同时，更要设身处地站在三方\司机的角度思考需求，达成一种反向效益的成果，实现公司的效益。作为运力管理团队，应充分利用现有货源给予运力稳定与成本优势，积极创造三方或司机收入，最终达成公司服务上成本上的反向利益。真如新昌三方运力解决下沙的回程运力需求。利用现有运力资源，夯实运力基础，这一块着实做到不深不细不快。

2、市场运力资源适合性判别不到位。运力资源挖掘，引入适用项目运营场景的三方尤为重要，利用三方项目配套提升自有项目运力优势，利用三方整合技术资源推动绿色（能源）创新，通过运力市场化整合，从而达成公司降本增效。适合我们的三方需要明确的流程与标准，严格引进评估、过程评价。回顾上半年引进的三个部分都处于运营艰难的状况，种种问题的出现，暴露出我们引入评价体系不健全，三方物流资源匹配度不高。为此要做到“一项目一评估”的系统要求，同时运力团队自身也要提升评估的能力。下半年需建立和完善引入三方有效的评价体系，吸纳符合内部项目的服务、成本优势的运力资源。

2、所有的运力整合，都离不开对市场的敏锐度，不是一味的距离单价，对区域性、季节性变化把握也是一种能力，团队要充分利用信息化（大数据），推进信息管理创新，来细化市场运力与成本的关系，挖掘每一条线路优势。

上述内容基于公路运输运力资源的想法，但作为运力管理团队，不仅在优化现有运力的同时，更不能依赖单一运输方式，开拓多式联运等灵活性运力，更具有未来性。权当反省之一。

二、管理上深度与宽度不足

更顺畅的物流，是要立足于现场运营管理，调车时效、装卸时效、装载量、司机作业流、安全等每一个作业环节都要心系每一位运营人员。每一个作业环节中不仅要体现岗位的职责所在，更要有向相关部门索取协同的勇气与能力，多想如何做？要站在全局观的思维去形成解决方案。上半年来真如广东、福建营业部时效问题的突现，本质上就是现场运营管理延伸能力不足，问题的视角太短，要去挖掘生产环节中的每一环问题，从仓库管理—作业规范与标准—现场标识与指导—订单协同等环节。作为我们管理团队，更要举一反三，不能得过且过的态度，要“去劣化”管理。系统性解决能力需培养与提升是运营管理根本职责所在。这一块工作作为管理者的我，亦要管好自己，又要管好团队，值得反省。

反省作为鞭策，成为自律的镜子，对照好，逐一进步！也要相信我的团队会跟进公司的发展要求，逐步提升。感谢领导与同事们批评与鼓励。