回顾过去半年的模具开发管理工作，虽整体项目按计划推进，但在价值挖掘与前瞻性规划上，暴露了明显的不足。特别是以下两件具体案例，深刻揭示了我在角色认知与系统性思维方面的短板，值得深入剖析并改进。

一、产品设计前端介入不足，成本优化意识滞后

在参与某型管件新产品模具开发时，我未能主动深入产品设计前端环节，提出可显著降低后续加工成本的优化建议。具体表现在：在一次加工成本分析会议上，若能通过产品结构的细微调整，实现模具多出，仅此一项即可带来高达几百元/吨的加工成本节约。

角色定位偏差：潜意识中将“模具开发管理”的起点设定在收到“冻结”的产品3D数据之后，未能主动扮演“价值挖掘者”的角色，提前介入产品设计阶段，从可制造性、可量产性及成本最优化的角度提出专业建议。

改进方向：建立“设计前端介入”机制：要求团队在新项目启动初期（概念设计/详细设计阶段）即主动对接产品设计部门，系统评审产品模型的可制造性（DFM），重点评估增加出模数、简化脱模、减少加工难度等关键优化点。

二、产销数据分析缺位，模具设计灵活性不足

在开发某新型管件系列产品时，与所有其他带检类弯头类模具设计方案一样：一腔采用套模结构；另一腔则为不可变专用结构。试产后，产销反馈套模产品需求远大于专用结构产品，导致紧急把专用结构型腔也改为套模结构，造成额外成本与交期延误。

数据驱动意识薄弱：在设计决策时，严重依赖经验或项目初始需求，未能及时、主动调取、分析产品的历史销售数据；与产销部门的信息同步机制不畅，未能及时获取产销发货数据信息，导致模具设计策略与市场实际脱节。

改进方向：对于涉及产品选项（如带检/不带检）的模具，优先考虑全腔模块化设计（套模）。若因成本或技术限制无法全模块化，也需对“风险型腔”进行充分的预留设计（如标准化接口、预留水路/电路、基体兼容性），确保后期能以最小代价改造。

两起事件，表面是具体的技术或判断失误，深层反映的是作为模具开发管理者在系统性思维、价值前探意识、数据驱动决策方面的欠缺。模具并非孤立地存在，它是连接产品设计意图与大规模高效、低成本生产的桥梁。管理的核心价值，在于主动向前（设计端）挖掘降本潜力，向后（生产/销售端）预判需求风险，用灵活、弹性的设计方案构筑竞争壁垒。

以上是我的反省，不足之处请各位领导指正。