针对业务信息归属判定的问题，我已经在不下于3次的反省中体现了，每次反省都像剥洋葱，一层层扒开才发现：表面看是制度执行的问题，根子上还是自己工作方式太死板。

然静下心来，细细复盘，这次业务冲突照出了我工作方法上的疏漏——判定本身没错，错在没能及时架起沟通的桥，让信息“卡”在了半路上。如果当时能给双方多打个电话，询问各自的沟通进展；给首席多打个电话，把矛盾点摊开来说透，梳理现下各方进展，汇报制度执行原则，请示下一步动作，必然会避免后续被动，减少广角同仁间的内耗。说不定还能节省出更多的时间，促进客户的落地。

这两天我重新梳理了业务台账，发现类似“用途表述模糊”的案例不在少数。以前总想着，前台同事在外面跑业务很辛苦，偶得业务信息，总是会想着第一时间编辑发送，可能在刚拐出财总办公室的门外，可能在驾驶途中……只要融资用途非“补流”二字，皆可判定收下，反正也不违背制度。然而我却忽略了：这种“重结果、轻过程”的判定逻辑，实则背离了制度设计的初衷。如今趁着广角发展势头正盛，大家跑动积极性高昂的时候，正好可以优化流程，补好漏洞，往后才能走得更高、行得更稳。

鉴于此，在培训会上再度宣贯广角客户归属判定制度，细化融资用途的表述，尽量避免归属制度中的模糊地带。同时把这次事件做成“沟通警示卡”，提醒自己“判前三问”——“信息是否完整？”“融资用途是否准确？”“关键人对接深度和层级？”；之后及时和直属领导碰头，把冲突细节复盘，告知制度判定结果，如有异议，再行商讨。

苏轼在《定风波》里写“此心安处是吾乡”，我想制度执行的真谛亦在于此——不必追求完美无瑕，但求每步都走得踏实。此次事件恰似业务发展中的“必要阵痛”，它揭示的不仅是制度执行的表层问题，更是管理制度迭代升级的重要契机。愿今后以“日拱一卒”的诚心，让制度既有青铜鼎的厚重，亦不失竹简的温润。