半年的刻度，于我而言是两面交错的镜子：一面照见行动的轨迹与成果的棱角，一面折射认知的盲区与突破的阵痛。哪些光真正由我点燃，哪些阴影源自视角的局限。这是我需要通过自省厘清的重点。

以下是按照业务流程对我上半年的工作进行的总结与反省：

一、业务开拓与客户接触阶段

1、获客渠道单一

上半年共落地新客户2个，操作5笔业务，均为渠道推荐落地转化。获客渠道单一，跑动营销过程中，过度依赖关系，缺乏系统性开拓。目前尚未摸索出去渠道化发展终端客户的有效方法。

2、需求挖掘不深

对客户需求的挖掘仅停留在表面，例如上市公司业务，谈判初期没有深入探究客户的真实经营痛点，没有对现金流周期、上下游关系进行深层次的分析，从而为企业做出长期的服务方案，而是惯性思维切入传统点对点业务或补流业务，虽然结果均落地，企业也有后续合作意向。但没有第一时间给实控人渗透我们长期战略合作的价值，专业程度待加强。

二、企业调查与方案设计阶段

1、行业研究理解薄弱

由于知识储备不足，对新接触的客户行业研究不够透彻，行业的特性，应收账款的账期，政策敏感度、行业前景等分析不够到位。以至于调查阶段无法做到第一时间客观的评价企业经营情况处于行业何种地位，例如4月份企业年报发布后，尽管有前期公开的数据可以直观地做比对，但依旧属于雾里看花，需要通过融总的解释才能系统性的了解财务数据波动的原因，非常尴尬。从接触到转化半年的时间内，没有养成每日关注企业动态例如公告的习惯，而是在业务发生前夕临阵磨枪，研读拆解每条信息，特别影响沟通转化效率。

2、缺乏自信、不够强势

初期方案设计阶段，在面对上市公司，总有畏难情绪，害怕要求过高而得罪客户，因而首笔业务加固为关联公司股权而非实控人个人股票。但后续深度对接后发现只要抓住实控人真正关注的重点（例如上市公司希望与我司融资做到所谓隐形），帮助企业按照其诉求合理设计业务方案后，其个人股票质押也能如愿实现。因此前期方案沟通时缺乏自信与底气，也造成了首笔业务个人提成的损失。

三、内部审批阶段

1、上报材料质量问题

对集团合规要求完成度不够高，例如保理应收账款，反复与企业按照集团合规要求调整、修改细节，容易给企业造成手续繁琐、要求过于死板严苛的印象。

2、跨部门协同效率低

在方案设计环节，重心全部放在谈判准备、担保条件落实等环节，对内部协同沟通上，存在信息传递不畅的情况。

四、业务落地后续维护阶段

1、业务完结后细节问题

业务回款后，对企业提供后续服务不及时，比如已控制的股票账户、网银密码的恢复修改、个人及企业连带的销毁等未能第一时间完成，做事虎头蛇尾。

2、深度客户关系维护

从破冰到落地，累计进行了92次主动电话/微信跟进，19次跨越160公里、耗时近6个小时往返奔波，付出了上万元的营销成本，这份倾注心血的付出，最终转化为客户最珍贵的信任回响：当同行发起恶意竞争时，融资总监第一时间主动向我预警；实控人更是亲自向我披露对手细节，并在关键场合当面拒绝竞争者，明确选择与我方合作。 这一刻，所有的星夜兼程与精雕细琢，都拥有了沉甸甸的价值。这个过程让我明白深度营销客户的意义，把客户变为朋友，获得认同，才是更深层次的营销，更长久的营销。在满足客户需求的同时，我需要加强内功，展示我司的品牌效应与自己独有的个性，做到让客户在同类型里只选择我，是我营销的最终目标。

基于上述反省，下半年将从4个方面突破：

1. 摸索终端跑动方法、扩大跑动范围。

2. 继续深耕上市公司领域，发掘更多可以切入的合作机会。

3. 系统化学习证券等热门行业专业知识，增加储备。

4. 认真研读总纲、保理、典当指引及上市公司业务指引等，将理论结合工作实际。

半年的时光之镜，映照出的不仅是业绩坐标，更是一个执行者在火光与裂痕中奋力成长的清晰轨迹。我坦然接受镜中每一个棱角与阴影——因为正是它们，定义了此刻的真实，也指明了攀登的下一个阶梯。下半年，继续努力。