1、新客户与老客户。ZT是新客户，我们对它的历史经营情况了解不深，对它的沈阳板块未去踏勘对接，所以被它后期爆出来的欠税情况打了一个措手不及，银行收贷为时已晚。YS是合作多次的老客户，对历次合作以来企业的变化有资料却未做分析，关键人担保要求也因一次次的成功合作降低了警惕警觉。对新客户，我们总想着先与其建立合作，加深了解后再逐步加强方案，对老客户，我们时有评审上的惯性，忽略对企业横向对比分析。这种观念，我们评审人员最要不得。当市场一线也以这样的想法去攻克客户的时候，实则已处于信息不全的被动局面了。

2、补流与点对点业务模式。ZT是转贷业务，上报时还款来源同行换行都在做批复，且额度有意向新增，广角核行反馈良好，我们评审时乐观地认为即使批复未下，也只是时间问题。殊不知银企关系早已发生微妙变化，最后两个银行都没按计划着落。偏听偏信，盲目乐观，背离明确还款来源的评审标准，忽视了简单模式下蕴藏的企业实力弱的巨大风险，物评估价虚高，军工光环，最终造成巨大损失。YS这样用作补流且没有明确还款来源的大额业务，尽调及评审时忽略了企业恶化的种种迹象，除技术层面的要求外，还提醒我们在评审和跟单时对人员要有合理的调配。评审端可交叉人员去审批，多从几个角度地来分析判断企业现状及趋势，避免先入为主，跟单时应避免归属人单独跟单，双人跟单落到实处，避免道德风险，从评审端和轧账端发现并化解极端风险。

3、对市场的判断和对操作团队的认知。市场和团队风格是千姿百态的，我们要学会从日常评审沟通中，业务跟进过程中、前置跑动中去感知每个市场每个团队。ZT业务，厂区位置偏远，我们对该地的经济结构资产价值是否有足够的了解，对该地金融机构的信贷政策是否能了然于胸，我们的团队是否深耕当地，对当地的龙头企业有一个深度动态跟进。在对以上这些都没有一个正面回馈的情况下，面对银行抵押物加固资产估值有几个亿的时候，面对“银行争抢”客户却尚未拿到批复的时候，面对一线找到一个有“实力”企业而跃跃欲试的时候，我们评审人员是否能够冷静下来，抬一抬头，多问一个为什么。

评审工作是“死板”的，也是“灵活”的。我们要严格执行集团要求，也要善于分析业务合理性可行性。若能两者兼顾，评审才会有深度、有温度。以上是对两个极端案例的思考总结，亦是对自身评审工作的反省。