光阴似箭，转眼间半年已经过去，今年的销量很不理想，和预期目标相差太多，空白市场太多，市场基础没有打好，广告投入较少，品牌知名度较低，农用管与市政客户没有开发出来，针对以上情况需深刻反省。

市场预判不足，应对策略僵化，在房地产行业持续低迷、市场需求结构性下滑的大环境下，未能及时调整经营策略，仍沿用传统开发模式。对"房住不炒"政策导向下的市场变化缺乏敏感度，特别是对保障房、城市更新等新兴需求窗口把握不足，暴露出战略前瞻性的严重缺失。

客户开发存在结构性缺陷，大客户攻坚能力薄弱：对有决策权的关键人渗透不足，商务谈判中未能有效传递产品价值。

渠道建设失衡：过度依赖民营开发商，对市政平台公司、农用管客户，国企总包等抗周期客户开发近乎空白。

客户维护短视：现有合作客户忠诚度培育不足，未建立分级管理体系，导致"主推意愿"低下。

品牌建设系统性缺失，广告投入的随机性与碎片化严重，缺乏"产品+解决方案"的品牌叙事，在B端市场未形成技术品牌认知，在C端市场缺失设计师渠道培育，双重品牌短板导致溢价能力丧失。

竞争环境认知偏差，在竞品普遍采用"供应链金融+集采绑定"的组合拳时，仍停留在单纯价格竞争层面。对竞争对手在市政项目、精装房战略集采等领域的提前布局缺乏警觉，反映出市场竞争分析的严重滞后。

执行力短板暴露，市场走访存在"三多三少"：走代理多走终端少，走熟悉客户多走陌生客户少，走形式多走深度少。

项目信息捕捉机制失效：未能建立有效的招投标预警系统，多个重点项目信息获取滞后。

市政领域存在"能力恐慌"：对政府采购流程、资质壁垒等专业认知不足，产生畏难情绪。

将以"二次创业"的决心践行改进方案，转型其他产品推广，实现农用管客户与市政客户零突破，遇到问题多与公司领导沟通与学习。定期向管理层提交专项进展报告，恳请公司监督指正。