2025年已过半，本年度核心工作为对接新成立的安徽广角。广角团队除首席及一名由合肥广角转入的老员工外，其余成员多为新人，对制度流程及产品知识的熟悉度普遍较低，后台合规体系不完整，对接难度较大。年初，我围绕广角能力提升制定了计划，重点包含三项内容：开展标准制度文件及审批报告撰写培训、协助广角落地年中前完成三笔典当业务、系统梳理并解决广角对接中的共性难题。然而对照计划检视上半年工作，仍存在落差与待改进环节。

（一）对接问题

（1）培训未体现价值。为提升团队能力，我于2月份组织了针对保理、典当业务指引及审批报告撰写的专题培训。然而，整体培训效果未达预期。对此进行深刻反思，主要原因如下：培训内容侧重制度文件解读，形式较为理论化，未能有效激发新人的学习兴趣和参与度。新人基础相对薄弱， 缺乏必要的业务基础知识，导致对培训内容的理解和吸收存在较大困难。 广角尚未开展实际业务，团队成员缺乏将所学知识应用于实践场景的迫切需求和内在驱动力。

（2）未前置广角参与业务推进。上半年虽广角业务总量有限，但已成功锁定核心价值客户资源。这些客户作为未来业务增长的关键储备，具备持续开发潜力与多次操作空间。然而作为评审人员，在客户开发与方案设计阶段，未能深度参与。这种协同缺位导致两个显性风险：前端业务动态未能充分传导至评审环节、评审决策缺乏对广角客户资质的实地验证及需求理解的支撑。

（3）评审端提供的价值不够。当前评审环节的价值贡献主要集中于报告规范性改进层面，即针对广角提交报告的填写完整性、逻辑严谨性提出优化建议，对于广角而言有利于进一步降低业务风险，但对前端调查的引导价值不大。   

（4）与广角沟通协作不足。习惯于从自身立场和风险视角出发，对广角业务人员展业面临的现实挑战和压力缺乏足够的同理心与共情能力。信任感不足，倾向于要求业务完全按预设方案执行，追求高度掌控感，有时未能充分评估业务方案在实际操作中的可行性，或未能敏锐察觉对方可能存在的未明言的顾虑。

（二）改进措施

（1）积极前置广角。集团标准制度与风险提示均源自前端业务实践的经验凝结，这使得评审端具备扎实的理论基础，但易形成批判式风险排查视角，对客户需求转化路径与方案形成逻辑参与不足。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，下半年希望可以抓住机会，多参与广角业务前置，在广角业务萌芽期即参与方案打磨，使最终评审具备扎实的尽调基础与风险预判依据。

（2）从评审端引导广角业务转化。主要是分成两部分，一是需要提升自身的专业能力，目前所接触的主要是转贷和补流业务，对这两类的业务模式、风险点已相对熟悉，未来随业务将呈现多元化趋势，上市公司并购重组、无追保理等业务模式不断涌现，但目前对上市公司业务模式不熟悉，存在一定短板，作为评审人员，不能等待业务上报后再去学习，此时为时已晚，且会严重影响业务审批效率。二是需参与业务方案设计，提升业务逻辑能力，前端指导后端，后端反哺前端。

（3）提高沟通协作能力。多与广角人员沟通，站在对方的角度思考问题。多参与业务复盘，与广角互相磨刀。积极寻求科室及跨部门专业支持，利用后台的力量，适时借助领导指导。

下半年希望能振奋精神，争取为广角提供更多服务和价值。