市场环境瞬息万变，2025年上半年受市场的影响，开化的销量未能达到预期，婺源的情况也不容乐观。于年初制定的计划有较大出入，当然其中有“天灾”也有“人祸”。

那么，下面先从梦开始的地方开化讲起。对于开化是我在时间最多的地方，在开化的管理上，目前只做到了保证正常运营，不会出什么大错误，但是没有对经销商进行分类，大锅饭一样的经销商管理以后一定会出问题。要抓紧时间建立业务线，通过业务员到经销商点对点的沟通管理，加强渠道基础，不给其他品牌机会。刚才上一事一议，自己加强对工程项目的管理，多跟进工程进度和回款，规范正常程序，加强合同管控和律师的作用，严格做到先合同后供货。减少死账烂账。

婺源，作为第二战场，我感觉有一大部分是我个人管理上的原因。对于用人太过放心，对于业务员没有做到正确的引导，有些交代的事情，没做日常跟进，觉得交代完就可以了。下半年婺源工作必须做到闭环，每日工作做到当天问题当天解决。经营上要做到开源节流。江西市场和浙江市场有不同，无法用浙江的思路去应对，目前来说城市零售市场已经基本布局完成，那么就不能等着零售市场发力，要立马着手摸排工程市场，寻找工程市场的突破方式。

个人工作上，还是要多做计划，勤跑动，少听汇报，作为一个代表处主任，只有自己亲身摸排出来的才是最准确的。把个人行程多做计划，从每日工作到每周到每月，找回十年前刚跑市场时的感觉，市场越难，就越要从基础市场开始做。

还有管理上，还是要急需培养人才，我建立好完善的后勤体系，给予业务员良好的生存土壤，做到任何人来都能很好的上手，之前一直在着手建立品牌体系的生态圈，虽说还未建立完全，但也已经初见雏形，相对而言其实内部管理上的生态圈更为重要，无论是进出货还是内部运营管理，还是业务员体系管理。这个是我下半年重点的工作和目标。

坐商？行商？主要要改变的是小商人主义，提高个人思想觉悟，学习其他建材品类的工作模式。例如瓷砖、品牌卫浴。他们是如何跑动市场的，如何与终端客户沟通和建立联系的。决战终端，不再是一个口号。我们必须建立好两圈，立足两场，为决战终端做好准备。