3月份，我从东区市政车间生产副经理调整至PE实壁管材生产副经理，尽管同属管材生产领域，但两种产品的生产工艺、设备管理、质量控制及班组运作模式存在较大差异。此次调整既是挑战，也是提升自己的机会。

一、生产角色的转换：从熟悉到陌生的适应

在波纹管生产管理中，我对原材料特性、挤出工艺、缠绕成型等关键环节已较为熟悉，能快速识别并解决生产异常问题。而PE实壁管材的生产更注重挤出稳定性、壁厚均匀性、冷却定型等工艺控制，对模具要求较高，初期由于对设备参数（如温度、螺杆转速、牵引速度）的熟悉度不够深入，往往出现问题不能及时找出关键原因。

反思与改进：

快速学习新工艺——通过查阅技术手册、向资深技术员请教、网络媒体等资源，掌握PE实壁管的核心工艺要点。

对比分析差异——梳理波纹管与PE实壁管在生产流程、设备操作上的异同，制定针对性的管理策略。

二、生产管理的转变：从经验驱动到数据驱动

波纹管生产管理更依赖经验调整，如波纹管扩口变速调整，根据扩口的实际情况进行摸索调整，而PE实壁管对工艺参数的精确性要求更高，需通过数据监控（如在线测厚仪、熔压波动记录、扭矩变化情况等）确保稳定性。因未建立系统的数据跟踪机制，导致部分异常未能提前预警。

反思与改进：

推行标准化作业（SOP）——完善工艺参数范围表，明确关键控制点（如熔体温度、冷却水温度）。

强化过程数据记录——要求班组每小时记录关键参数，利用趋势图分析异常波动。

三、班组管理的调整：从“粗放式”到“精细化”

波纹管生产班组更注重产量达成，而PE实壁管对质量稳定性要求更高，原有班组管理模式（如交接班信息传递不完整、员工技能单一）导致初期生产效率较低，PE管材方面整体订单较多，订单差异性较大，粗放式管理容易造成订单衔接错误，因此在细节方面需要多加留意。

反思与改进：

优化交接班流程——推行“三不交接”（异常未处理不交接、数据未记录不交接、现场未整理不交接）。

加强多能工培训——通过轮岗制提升员工操作多种设备的能力，减少因人员变动带来的影响，鼓励员工加强自身能力的提升。

四、现场管理的优化：从“救火式”到“预防式”

波纹管生产现场问题多为设备临时故障，而PE实壁管生产更需关注模具清洁度、原料干燥度、环境温湿度等细节，日常对模具的维护、保养关注度不够。

反思与改进：

推行TPM（全员生产维护）——制定模具清洁保养计划，减少因积碳导致的表面瑕疵（型材专业模具工，可与型材生技部共同推进）。

强化5S管理——规范原料存放、工具定置，避免交叉污染或误用。

此次岗位调整让我深刻认识到：不同产品线的生产管理需因地制宜，不能依赖过往经验生搬硬套。使我也更加明确了管理的核心在于适应变化、持续学习、团队协作。后续将结合实际情况不断优化管理方法，确保生产高效稳定运行。