回顾这一年来WMS项目的推进工作，愈发笃定两个理念：

一、项目规划绝非底层无序堆叠，需要自上而下的顶层设计。

模块和模块之间是这样，部门和部门之间更是这样。既要根植于业务土壤，又要超脱业务细节羁绊，简单按部门局部片面拼凑需求和方案就如同像盲人摸象那般，只会使得结果不伦不类。只有整体和宏观的自上而下俯瞰业务全景，才有可能勾勒清晰的数字蓝图。

因为很多一线业务人员更多的是只知道该如何做，但是为什么要这样做，是否有更好的方式，考虑得并不多，更不用说同一业务流程中上下游部门的工作了。有可能其关注点更多的是在工作量上，而非在全局上如何使得流程更优。

二、蓝图设计至关重要，绝不可假手与人：

一个成功的项目离不开业务骨干，技术人员，项目规划三者的齐心协力。但在项目的各阶段，不同的角色也是有着明确的分工。

业务骨干的作用主要在项目前期调研阶段，重点是给项目规划人员描述清楚业务的流程和痛点。而项目规划者则需要在清楚业务流程后，进行业务流程再造，这个过程则需要在原本的业务需求上加上自己的理解。要做到源自于业务单高于业务，不能拘泥于当下。整个蓝图设计过程中，业务上需要打破部门壁垒和业务人员固化的思维；技术上还需综合考虑蓝图的技术可能性和落地。

如果让业务人员做蓝图则容易出现，埋头于业务、照搬现有流程、过于保守，这样最多只能算是纸质工作的电算化。若由技术人员做蓝图设计又容易出现若脱离业务，天马行空或闭门造车最终只会使得项目如同无本之木与实际业务相距甚远终究无法落地。

这就对项目规划人员提出了更高的要求，需要努力修炼自身。挣脱底层零碎拼凑的局限，紧扣业务、着眼战略、协同共进，方能于复杂业务中游刃有余。