本人于2024年7月4日加入公司，至今已四月有余，我在管道零售行业拥有超过十年的工作经验，自认具有一定的专业素养，对企业零售业务的推动理应有所贡献。然而，截至目前，关东零售业务未见显著改善，对此，我承担着不可推卸的责任。

首先，就个人层面而言，我已对黑龙江区域内零售机构的框架及市场状况进行了全面梳理，并在各区域积极协助团队长推动零售业务的开展。针对不同城市的特点，我制定了相应的销售方案，并得到了各团队的认可。然而，我忽视了一个关键因素：方案的执行需因人而异。尽管方案根据当地实际情况制定，但各区域的操盘手及团队的整体作战能力存在差异，导致部分方案在执行过程中出现了严重偏差。我未能及时认识到这一问题，并做出相应调整，这也是我所负责的部分区域零售业务推进缓慢的一个原因。

在人才培养方面，黑龙江区域地广人稀，招聘难度较大。过去，我主要关注如何吸引行业人才，但经过四个月的实践，我意识到这一策略的不足。行业人才并非天生具备优势，而应重新定义，包括能力和德行。实际上，关东区域许多机构的同事均具有端正的品行，这是我之前未曾意识到的。我应通过日常工作，对机构内部人员进行梳理，提升销售知识和管理能力，从而提高员工的综合素质。这样，忠诚于企业的员工才能独当一面，各地区基层组织框架也更加牢固。

在市场层面，负面词汇如市场环境不佳、缺乏优势等，是市场工作人员常听的言论。在与大家沟通时，我也听到了一些消极的声音。这些声音反映了现实问题，但我们未能深入挖掘问题的本质，而是被表面现象所困扰，导致缺乏前进的动力。在这方面，我未能积极调整大家的心态，未能耐心地与他们分析当前环境及寻找机会，仅提供了市场操作框架，日常工作中也主要围绕此框架展开，因此对团队整体能力的提升未能起到辅助作用。

在县域、乡镇市场的开发方面，我日常积极引导团队开展相关工作。我曾多次与各团队长强调要用制度管理团队，但在这方面我做得不够好。团队成员对开发县域市场的积极性不高，因此我也亲自带领相关人员深入县域，目的是了解县域的同时能让大家认识到县域市场的重要性。然而，结果并非如我所愿，我过高地估计了大家的意识与自己的重要性。因此，对于团队而言，仍需积极推进KPI考核制度。

对于我的岗位，我也有了新的认识：传承与辅助。