2025年初小贷广角面临着客户迭代的青黄不接、传统业务的市场萎缩、业绩骤降的经营压力，如何能够突破重围？如何能够带领团队重燃斗志？自己也苦思不得其解。2月份白总和李处带队来津召开区域典当工作会议，通过领导的提点和学习兄弟广角的先进经验，使我受益匪浅。

总结一，团队内各种能力的人各有擅长，就好像森林里有小草、灌木和参天大树才能形成生态，同理有人适合大客户营销、也有人钻营小企业客群、还有人在从对私业务转型到对公业务的路上。因此之前我主导的让大家断舍离小客户，一刀切专攻大客户营销的策略是偏执的，对一部分人会造成拔苗助长。

总结二，尊重二八定律，承认大多数人更适合营销中小客户，那么考核上是按照业绩大排行还是区别考核标准？经过反复思考，我认为我们的团队暂时不适合参照银行区分为对公业务部和个金业务部，还是混合经营更适合。那么业绩以同样的尺度考核显然不合适，大业务一笔堪比小业务一年收成还多，于是我们适时推出了小贷业务的一系列鼓励措施。这样给那些擅长做小业务的同事一个生存和发展的空间，帮助他们在hth官方网页入口拥有自己的客户，获得对应的收入和晋升，从而扎下根来。激励政策一出，小贷业务立刻活跃起来，团队干劲十足，特殊的考核办法使得科长的晋级考核标准也不再那么遥不可及，让更多的人有了晋升的盼头。

总结三，公司政策并非忽左忽右，而是局部做出一些修正，使其更加完善和适用。营销大客户的重要性早已深入人心，大收入必然要依靠大客户，这是广角业绩的根基。操作小客户业务是为满足团队多层次和成长所需的踏板，曾经总结的小客户劣势依然存在，我们必须从中选优，风控标准没有改变。大小客户互补而非矛盾，从而形成广角的生态。

综上，作为手握指挥棒的广角首席执行官，我们的认知决定了广角的高度，常自省、知错就改并且迅速做出调整，是岗位的职责更是对团队的负责。因时而变、因地而治、因人而异，首席要带领广角在变化中求得生存和发展。如上反省，请大家批评指正。