2025年上半年设备制造部部门总产值相比2024年同期暴跌，作为部门研发和生产的负责人，经过对上半年工作的复盘，做反省如下：

1、 关于研发流程优化：

2024年年底到2025年6月份，项目研发过程中发现了诸多问题，一是研发人员方案设计时多凭个人经验，不了解基地生产痛点，二是方案评审走过场，对结构细节，控制逻辑等讨论不够深入，造成盘管缠膜打包机、套管机及PE全自动卷管机等项目在调试阶段，反复试机、修改，导致这些设备研发周期超过半年，不仅没能在上半年部门产值中做出任何贡献，还造成基地投诉与材料、人工成本的增加导致项目负毛利。

项目研发流程优化迫在眉睫，新设备研发完成后，研发人员到基地跟班生产两天，充分听取生产人员意见、拍摄故障维修视频、提交技改升级方案。

2、关于部门目标：

今年各基地自动化投入大幅削减，因此新项目的立项要迎合基地节省人员、提高效率的需求，投资回报率小于1年的项目优先研发，超过2年的则需要慎重考虑。

在当前各基地自动化投入意愿持续降低的背景下，调整部门短期目标为尽量与基地合作，研发能给基地快速省人、省钱的微创新项目，如吉林基地的小型产线能耗分析系统，暂时实现电表抄表、能耗分析等，预留接口用于后续升级，与西安基地合作的PVC排水管在线长度复测系统，及PVC管道缺陷在线检验系统，与湖南基地合作的PE管切割机刀具改进项目等，项目投入小，可复制性强，既促成设备制造部基本产值目标的达成，同时也体现出湘光服务化建的宗旨。

3、关于成本控制：

方案讨论初期，与基地设备、生产深入沟通，明确项目的核心需求、验收标准和现场布局，避免模糊不清或后期施工时频繁变更方案，造成材料和时间的浪费。

最大化使用标准部件，建立常用配件优质国产品牌台账，同等工况下，尽量应用优质的国产品牌替代进口件，限制特殊规格或材料的选型，避免过度设计。

项目结束后必须进行复盘，分析项目实际成本与预算、目标的差异，深入剖析成本超支或节约的原因，并将本次项目的成本数据、供应商信息及经验、教训等进行总结。

4、关于人才培养：

真正技术型管理者，是他们离开后，团队依然能保持创新和持续成长。

作为设备自动化的研发制造部门，知识传承及技术沉淀至关重要，从研发科现有工程师中逐步培养一到两名跨学科类（机械、电气及信息化）的技术骨干，参加机器人动作算法、视觉算法，PLC及上位机开发等高阶培训，同时参与部门核心项目的研发，解决复杂的技术问题及主导研发项目方案的评审。

目前部门钳工及电工班长现场管理、人员协调能力水平有限，为保证稳定、高效生产，通过专业培训提高生产班长的现场管理水平（如5S和可视化管理等）和人员协调能力不可或缺。

售后团队作为湘光的技术代表，其技术能力，服务意识直接决定了各基地对湘光设备制造部技术服务能力的评价， 2024年度各基地对湘光基地服务满意度调查中，衢州基地及西安基地对湘光设备制造部做出了服务不合格的评价，震惊的同时也让我意识到售后人员技术能力的提升培训刻不容缓，如参加电工、技工知识培训，熟悉湘光主要产品的机械、电气原理图，熟练掌握电气常见故障排除等基本技能。

由于对售后班长的技术能力要求更高，独立诊断设备故障、快速协调现场机修和工程师、现场机修和生产班长的培训技巧、灵活应对基地生产班组的情绪等，既要扛住生产基地现场的压力，又要带出高效的售后团队，因此售后班长的激励措施应更为具体，根据年度服务满意度调查的提升、售后、差旅费用的降低等指标确定涨薪或管理的晋升（售后工程师）。

管理者的价值不在苦劳，创造不了业绩的付出没有任何价值，设备制造部产值五年增长记录被打破，虽有市场需求萎缩的原因，但主要还是项目储备不足，缺少无法被替代、被复制的拳头产品，今后如何挖掘基地需求、优化研发流程、确定年度目标、持续成本控制、保证关键技术自研、稳定核心技术人员值得反思。

鉴往知来，绸缪未雨，以上权当反省！