由生产辅助部门转换到生产，除了需要努力做好基础技能学习，更要推动基础工作开展、提高生产效率、强化工作执行落地、落实人员优化，提高过程可控性，结合实际工作，反省如下：

一、心动不如坚定的行动

作为生产人员，我们其实对各项指标变化都有相应的预期，对于指标的影响点都针对性分析过，也提出了相应的解决措施，甚至也做了方案规划。等到没有退路需要必须以往措施进行改变时，我们会用方案提了几次公司没有批准、价格投入金额受限等作为落地执行偏差的理由解释。改进的过程肯定会有不同的看法，投入的难度，尤其是总体销量下降的情况下，正如曾总在技改上经常说的一句话，不要因为方案一次被否定就不去继续推进，要充分借助设备厂家的力量进行完善，只有有强烈的改变欲望，我们才能在投入时有备无患，积极争取。例如我们造粒免磨粉项目其实最早就尝试过用刀片改进，因为车间反馈电流波动暂停，等到别的基地稳定运行后我们又重新模仿学习，实施过程还没有全身心投入、跟踪，导致酬宾期间磨粉需求大的时候没有推上去，未能有效发挥免磨粉作用。正如自动化招投标有厂家所说，投标就是把自己当成打不死的小强，反复做方案、投标、议标，只有参与了才有机会中标。我们也要学习这种小强精神，对做过的方案不断去优化、降低投入成本，通过设备或人员整合后，能够降低部分投入成本从而实现投入，或者说因为产品结构调整，必须投入时我们能够第一时间申请，快速投入。

二、人员缺少长远规划

产销忙的时候我们疲于应对产销，未能利用高产阶段做好多能工培养，产销淡的时候考虑指标，不敢多上人员专门培养，出现人员偏多但又存在无人可用的尴尬局面。今年多能工培养梳理时发现，2年以上的老员工占比80%，但再核对能够开机人员，又屈指可数，应对定做频繁开机、切换生产模式时，出现开机、米重调试滞后，不利于指标控制局面。今年人员优化谈话时，往往时间越久或技能偏弱的人员越难优化，导致新人无法引入，缺少可培养的苗子。回首广东、福建刚投产时，我们还是过于保守，担心酬宾阶段无法满足产销，未能及时输出人员，也未能坚定地告诉员工年后面临出勤少的困难。正如支援广东2个混料工回访时所说，一开始打死也不去，担心离家远，到后面又庆幸选择调往广东，最少每天有班上。其实哪怕是技能偏弱人员，也要比新招人员能够适应我们的生产模式，能够实现双赢。

新产品不断推出，满足市场多元化需求，同时品相提升也是我们后续的重点工作，作为生产人员，我们要拓宽眼界，向同行借鉴学习，做好产品质量的同时要做好各项指标分析，通过设备技改、用料创新、效率提升来达成加工成本下降，助力市场。

以上是我的反省，不妥之处还请指正。